Vom Mitarbeiter zum Talent

Jahrelang betrachtete der Unternehmer Volker Hansen die Menschen, die in seinem Betrieb tätig waren, als Mitarbeiter:innen. Als was hätte er sie auch sonst betrachten sollen, hätte er damals erstaunt gefragt. Heute kennt er den entscheidenden Unterschied: er sehe jetzt Talente. Was ist passiert? Volker hat meinen „Führerschein für Führungskräfte“ gemacht. Während dieser Monate, in denen er als Teil einer Seminargruppe seine Führungsposition unter Coaching-Begleitung ausübte, empfand er es als „unbeschreiblich, welche Energie in einem Team freigesetzt wird, wenn man sich einfach mal wieder auf den Menschen konzentriert“.

Einfach mal wieder auf den Menschen konzentrieren! Tatsächlich hat Volker – wie zahlreiche andere Führerschein-Teilnehmer – damit die Erfolgsformel für Führungskräfte erkannt. Denn Mitarbeiter:innen motiviert nichts mehr, als mit ihren Bedürfnissen und Erwartungen ernstgenommen zu werden. Haben sie dagegen das Gefühl, ihr Engagement und ihr Fachwissen werden nicht geschätzt, verlieren sie die Bereitschaft, sich anzustrengen.

Selbstwirksamkeit und Kooperation sind unsere größten Antreiber. Wir wünschen uns Gestaltungsspielraum, aber genauso Verbundenheit. Der Wunsch nach Zugehörigkeit zu einer Gruppe, in der wir uns wohl und sicher fühlen, ist evolutionär tief in uns verankert. Im Sport wird sichtbar, was Führung bewirken kann, wenn sie den beiden Schlüsselfaktoren Rechnung trägt. Dann bringen nach einem Trainerwechsel Spieler:innen von einem Tag auf den anderen Höchstleistungen, weil jemand ihre Stärken erkennt, fördert und aus einem ICH ein WIR formt, das füreinander geht.

Und genau das funktioniert auch in Unternehmen: mit einem kooperativen Führungsstil, der sich durch flache Hierarchien und eine offene, wertschätzende Kommunikation auszeichnet. Lösungen werden gemeinsam im Team entwickelt – als deren Teil sich die Führungskraft versteht. So gelingt Führung und Zusammenarbeit in einer neuen Zeit. Zum Wohl aller und mit messbarem wirtschaftlichen Effekt. Mehr zum kooperativen Führungsstil…

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Die autoritäre Mogelpackung

Eigentlich liest sie keiner, aber verblüffend viele wissen, was drin steht: Das BILD-Phänomen kennen wir alle. So ähnlich ist das mit dem autoritären Führungsstil. Auch der hat ein schlechtes Image und die wenigsten Chef:innen bekennen sich dazu. Aber obwohl ihn keiner richtig leiden mag, schleicht er sich immer wieder ein. Zwar nicht in der Klischeeform eines älteren Kerls, der seine Leute anbellt. Doch in zahllosen Unternehmen wird immer noch nach dem Top-Down-Prinzip regiert: Entscheidungen fallen auf der oberen Hierarchieebene und werden durchgereicht bis nach unten, wo sie ausgeführt werden. Oft aus einer Art Notwehr. Denn unter Stress und Zeitdruck ist das Versprechen des autoritären Führungsstils unwiderstehlich: Er beschleunigt die Entscheidungsfindung. Es wird keine wertvolle Zeit durch Diskussionen vergeudet und Mitarbeitende können sich schnell auf ihre Aufgaben konzentrieren, bringen also qualitativ und quantitativ hohe Leistung – so zumindest die Theorie.

Tatsächlich ist aber der autoritäre Führungsstil eine Mogelpackung: Ohne Autonomie und Eigenverantwortung leidet die Motivation der Mitarbeiter:innen. Weil sich Eigeninitiative nicht lohnt machen sie „Dienst nach Vorschrift“, kündigen gar innerlich. So bekommt die Führungskraft genau das, was sie am meisten ärgert: Mitarbeitende, die sich nur  unter Druck bewegen. Das kann kein wirtschaftliches Wachstum bringen!
Entscheidungen sollten nicht am Punkt des höchsten Rangs, sondern am Punkt der höchsten Kompetenz fallen. Und dieser wechselt je nach Aufgabe.

Bei People Först halten wir viel von klaren Ansagen, aber wenig von einem autoritären Führungsstil. Vereinzelt gibt es Krisensituationen, in denen Vorgesetzte ein Machtwort sprechen und Entscheidungen allein fällen müssen. Doch das ist die Ausnahme. Klarheit und Autorität sind zwei verschiedene Dinge. „Richtige“ und gute Führung passt sich der Aufgabe und dem jeweiligen Moment an. Das ist der Kerngedanke des „situativen Führungsstils“. Lesen Sie unseren Beitrag, um zu erfahren, wann auch ein autoritärer Führungsstil seinen Platz hat.

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Erfolgs-Experiment im Supermarkt – achtsamer durch den Alltag

Vor nicht allzu langer Zeit machte Hendrik etwas völlig Absurdes. Etwas, wofür er bis zu diesem Tag andere für total verrückt erklärt hätte: Er stellte sich im Supermarkt an die längste Kassenschlange! Und nicht nur das: Er ließ sogar noch einen Kunden vor, der weniger Waren in seinem Wagen hatte. Erfreut von seinem herzlichen Dankeschön, fand Hendrik ein paar nette Worte für die Kassiererin, woraus sich ein kleiner Dialog entwickelte, in den eine Kundin hinter ihm mit einstieg. Beschwingt stieg er ins Auto und erreichte pünktlich seinen nächsten Termin.
Hendrik ist ein Teilnehmer in einem meiner Führungskräftetrainings und zu der Einkaufsübung hatte ich ihn motiviert. Sie gehörte bis dahin zu den vielen Menschen, die nervös und ungehalten werden, wenn Kund:innen vor ihr beim Bäcker noch nicht genau wissen, welche Brötchen sie wollen, wenn sie an der Reihe sind. Die immer versuchen, Zeit zu sparen – auch wenn sie genug davon haben. Das Gefühl, in Eile zu sein, hat sich bei vielen von uns längst verselbstständigt.
Doch bei diesem Einkauf ließ sich Hendrik auf das Experiment ein. Bei unserem nächsten Treffen erzählte er begeistert davon. Dass er gar keine Zeit verloren, sondern Freude dazugewonnen hatte, war ein kleines Schlüsselerlebnis für ihn.

Den positiven Effekt, den Hendrik erlebte, hat die niederländische Supermarktkette „Jumbo“ übrigens zu einem Teil ihres Geschäftsmodells gemacht: In zahlreichen Filialen landesweit gibt es eine „Kletskassa“ („Plauderkasse“) für einsame Menschen. Hier haben Kund:innen die Möglichkeit, ins Gespräch mit anderen zu kommen und in Ruhe zu bezahlen – Smalltalk mit der Kassiererin inklusive.

Ist das nicht eine großartige Aktion? Denn Menschen brauchen Menschen; soziale Kontakte sind unser Lebenselixier, davon bin ich zutiefst überzeugt.

Hendrik ist es gelungen, nach dem Supermarktexperiment nicht nur achtsamer durch seinen privaten Alltag zu gehen, sondern auch im Berufsleben aufmerksamer und seinen Mitarbeiter:innen gegenüber zugewandter zu sein. In Meetings etwa hört er besser zu, ohne gedanklich schon beim nächsten Tagesordnungspunkt zu sein. Er lässt auch mal Raum für Smalltalk und Persönliches, auch wenn das etwas Zeit kostet. Doch diese Minuten sind super investiert, weil das Team Hendriks Interesse und Wertschätzung jenseits der fachlichen Ergebnisse spürt. Das wiederum lohnt sich auch wirtschaftlich: Führungskräfte, die sich von Menschlichkeit leiten lassen, nicht nur von Zahlen und Zeiteffizienz, stellen fest: Die Leistungsfähigkeit im Team wächst – und damit verbessert sich die Erfolgsbilanz automatisch.

Probieren Sie es auch mal aus, achtsamer durch den Alltag zu gehen, sich ganz bewusst auf den Moment und die Menschen einzulassen. Ohne innerlich zu (ver)urteilen oder gedanklich beim nächsten To Do zu sein. Ich bin gespannt, von Ihnen zu lesen.