Der Leuchtturm diskutiert nicht mit den Wellen

Warum Selbstführung vielleicht eine der wichtigsten Führungskompetenzen unserer Zeit ist

Es gibt Tage, da fühlt sich das Leben eher nach ruhiger Ostsee an.

Und dann gibt es diese anderen.

Der Kalender ist voll. Das Handy blinkt. Eine Mitarbeiterin braucht dringend ein Gespräch. Der Kunde hat „nur eine kurze Frage“. Im Team schwelt etwas. Die Zahlen wollen betrachtet werden. Zu Hause wartet auch noch das echte Leben.

Und irgendwo dazwischen sollen wir bitte klar, souverän, empathisch, entscheidungsfreudig und möglichst gut gelaunt führen.

Herzlichen Glückwunsch.

Vielleicht ist genau deshalb Selbstführung für mich heute eines der wichtigsten Themen überhaupt.

Denn bevor wir darüber sprechen, wie wir andere führen, lohnt sich eine viel grundsätzlichere Frage:

Wie gut kann ich eigentlich mich selbst führen?

Jeder von uns ist eine Führungskraft

Führung beginnt für mich lange vor der ersten Personalverantwortung.

Jeder Mensch führt.

Sich selbst.

Durch Entscheidungen. Durch Unsicherheit. Durch Konflikte. Durch Veränderungen. Durch die ganz normalen kleinen und großen Zumutungen des Lebens.

Selbstführung zeigt sich dabei selten an den Tagen, an denen alles wunderbar läuft.

Interessant wird es, wenn die Wellen höher werden.

Wenn jemand mich kritisiert.
Wenn eine Entscheidung nicht funktioniert.
Wenn ein Mensch ganz anders reagiert, als ich es erwartet habe.
Wenn ich unter Zeitdruck gerate.
Wenn ich mich ungerecht behandelt fühle.

Oder wenn morgens um 8.17 Uhr bereits der dritte Mensch etwas von mir möchte und meine innere Führungskraft sich spontan für einen längeren Aufenthalt unter der Bettdecke ausspricht.

Genau dann zeigt sich, wie gut ich mit mir verbunden bin.

Ich mag Leuchttürme

Vielleicht liegt das auch daran, dass ich ein Kind des Nordens bin und die Ostsee zu meinem Leben gehört.

Uns Norddeutschen sagt man ja gern eine gewisse Ruhe und Gelassenheit nach. Ob das immer stimmt, sei dahingestellt. 😉 Aber das Bild eines Leuchtturms, der bei Wind und Wetter seinen Platz kennt, fühlt sich für mich tatsächlich sehr vertraut an.

Ein Leuchtturm hat für mich etwas wunderbar Unaufgeregtes.

Er steht.
Fest verankert.
Klar ausgerichtet.

Das Meer darf Meer sein. Die Wellen dürfen Wellen sein. Der Wind muss keinen Antrag stellen, bevor er stärker wird.

Der Leuchtturm kennt seinen Platz.

Was für ein schönes Bild für Selbstführung.

Denn innere Stabilität bedeutet für mich nicht, dass uns nichts berührt.

Im Gegenteil.

Ich kann berührt sein und trotzdem bei mir bleiben.

Ich kann verunsichert sein und mich wieder ausrichten.
Ich kann wütend werden und entscheiden, was ich mit meiner Wut mache.
Ich kann Angst spüren und trotzdem handeln.
Ich kann einen anderen Standpunkt hören, ohne meinen eigenen sofort verteidigen zu müssen.

Das ist für mich Stärke.

Der „heilige Raum“ in uns

Pater Anselm Grün spricht von einem „heiligen Raum“ im Menschen.

Dieser Gedanke begleitet mich schon lange. Ich verstehe darunter einen inneren Ort, an dem für einen Moment all die Rollen still werden, die wir täglich ausfüllen.
Führungskraft. Unternehmerin. Mitarbeiter. Mutter. Vater. Partnerin. Kollege. Problemlöserin. Entscheider.

Dort muss ich nichts darstellen. Dort darf ich einfach wahrnehmen:

  • Wie geht es mir gerade wirklich?
  • Was beschäftigt mich?
  • Was brauche ich?
  • Was davon gehört tatsächlich zu mir – und was habe ich gerade von anderen übernommen?
  • Wofür stehe ich?
  • Und wie möchte ich aus dieser Haltung heraus handeln?

Das klingt vielleicht zunächst wenig betriebswirtschaftlich.

Ich halte es für ausgesprochen wirtschaftlich.

Wer sich selbst führen kann, führt andere anders

Denn unser innerer Zustand bleibt selten ausschließlich unser Privatvergnügen.

Er kommt mit ins Meeting. E
r sitzt mit im Mitarbeitergespräch.
Er schreibt E-Mails.
Er entscheidet mit.

Und gelegentlich spricht er sogar, bevor unser Verstand sich eingeschaltet hat.

Menschen spüren sehr genau, ob eine Führungskraft innerlich klar ist.

Selbstführung verändert deshalb auch das DU.

Je besser ich mich selbst wahrnehme, desto eher kann ich auch den anderen wahrnehmen.

Ich kann zuhören, statt bereits meine Antwort vorzubereiten.

Ich kann eine andere Perspektive verstehen wollen.

Ich kann unterscheiden zwischen dem, was jemand sagt, und dem, was es in mir auslöst.

Und ich kann mich fragen:

Was braucht diese Situation jetzt von mir?

Manchmal Klarheit.

Manchmal eine Grenze.

Manchmal eine Entscheidung.

Manchmal eine Frage.

Und manchmal tatsächlich: erst einmal Mund halten.

Auch das kann Führung sein.

Selbstführung ist keine Selbstoptimierung

Vielleicht liegt mir dieser Unterschied besonders am Herzen.

Wir leben in einer Zeit, in der wir unglaublich viel an uns optimieren können.

Schlaf. Ernährung. Produktivität. Zeitmanagement. Fitness. Fokus. Morgenroutine.

Irgendwann braucht vermutlich auch das Zähneputzen noch einen KPI.

Selbstführung bedeutet für mich etwas anderes.

Es geht nicht darum, eine möglichst perfekte Version meiner selbst herzustellen.

Es geht darum, mit mir in Verbindung zu sein.

Meine Muster zu kennen.

Meine Wirkung wahrzunehmen.

Verantwortung für mein Verhalten zu übernehmen.

Und immer wieder die Freiheit zwischen einem äußeren Impuls und meiner Reaktion zu entdecken.

Dort beginnt Selbstwirksamkeit.

Vom ICH zum DU zum WIR

Seit vielen Jahren arbeite ich mit dem Gedanken ICH – DU – WIR.

Und die Reihenfolge ist für mich entscheidend.

ICH: Wie führe ich mich selbst? Welche Haltung bringe ich mit? Wie bewusst bin ich mir meiner Wirkung?

DU: Wie begegne ich einem anderen Menschen? Kann ich wirklich zuhören? Kann ich seine Perspektive wahrnehmen und verstehen wollen?

WIR: Was entsteht daraus zwischen uns? Wie übernehmen wir gemeinsam Verantwortung? Wie schaffen wir Vertrauen, Klarheit und Zusammenarbeit?

Ein tragfähiges WIR braucht Menschen, die sich selbst kennen und gleichzeitig offen für andere bleiben.

Deshalb beginnt Führung für mich beim ICH.

Nicht, weil das ICH wichtiger wäre als die anderen.

Sondern weil ich dort anfangen kann.

Bei mir.

Die Wellen werden bleiben

Vielleicht wünschen wir uns manchmal, dass das Leben irgendwann etwas übersichtlicher wird.

Wenn dieses Projekt abgeschlossen ist.
Wenn die Veränderung geschafft ist.
Wenn das Team vollständig ist.
Wenn die Kinder größer sind.Wenn der Markt wieder ruhiger wird.

Wenn …

Vielleicht können wir uns einen Teil dieser Wartezeit sparen. Das Leben wird Bewegung bleiben.

Und genau deshalb gefällt mir der Leuchtturm so gut.

Seine Stärke liegt nicht darin, das Meer zu verändern.

Seine Stärke liegt in seiner Verankerung und seiner Ausrichtung.

Vielleicht ist das eine der wichtigsten Fähigkeiten unserer Zeit:

in sich gut verankert zu sein – gerade dann, wenn das Leben wild wird.

Oder, wie ich es für mich formulieren würde:

„In der Wildheit des Lebens braucht es einen Ort,
an dem wir ganz bei uns sind.“

Regina Först

Und von dort aus können wir wieder hinausgehen.

Ins DU.

Ins WIR.

Und mitten hinein ins echte Leben.

 

Führung lernt man nicht an einem Tag

Warum gute Führung weniger mit Wissen als mit Training zu tun hat

Es gibt diese besonderen Seminartage.

Menschen hören zu, diskutieren, probieren etwas aus und gehen am Ende mit neuen Gedanken und echter Motivation nach Hause.

„Das mache ich ab morgen anders.“

Und dann kommt morgen.

Das erste Meeting wartet. Eine Mitarbeiterin steht mit einem Problem in der Tür. Das Telefon klingelt. Eine Entscheidung muss getroffen werden. Der Kalender ist voll. Und ehe wir uns versehen, hat der Alltag das Seminar eingeholt.

Das ist kein Zeichen mangelnder Motivation. Es ist ein ziemlich menschlicher Vorgang.

Und genau deshalb sollten wir bei Führungskräfteentwicklung über eine Frage sprechen, die aus meiner Sicht viel zu selten gestellt wird:

Was muss passieren, damit aus einer Erkenntnis tatsächlich neues Verhalten wird?

Wissen verändert noch keine Führung

Wir investieren in Unternehmen viel Zeit und Geld in Wissen. Wir erklären Kommunikationsmodelle. Wir sprechen über Konfliktverhalten, Feedback, Motivation, Selbstführung, Veränderung und Verantwortung. Das alles ist wichtig.

Aber eine Führungskraft wird nicht automatisch besser führen, weil sie weiß, wie gute Führung funktioniert.

Zwischen Wissen und Können liegt etwas Entscheidendes:

Tun.

Und zwar nicht einmal, sondern immer wieder.

Ein schwieriges Gespräch anders beginnen. In einem Konflikt nicht sofort in das gewohnte Muster rutschen. Eine Entscheidung klarer kommunizieren. Verantwortung tatsächlich abgeben. Zuhören, obwohl man die vermeintliche Antwort längst kennt.

Das klingt manchmal erstaunlich unspektakulär.

Aber genau dort findet Entwicklung statt.

Im Sport würden wir niemals so trainieren

Ich habe über viele Jahre auch im Mentaltraining mit Fußballmannschaften gearbeitet.

Und etwas war dort vollkommen selbstverständlich: Niemand erwartet, dass eine Mannschaft etwas dauerhaft beherrscht, nur weil es einmal erklärt oder trainiert wurde. Ein Ablauf wird wiederholt. Ausprobiert. Korrigiert. Noch einmal gemacht.

Warum? Weil wir wissen: Können entsteht durch Training.

Bei Führung tun wir manchmal so, als würden andere Regeln gelten. Wir schicken Menschen für einen oder zwei Tage in ein Seminar und hoffen anschließend, dass das Gelernte dauerhaft seinen Weg in einen hochkomplexen Führungsalltag findet.

Das kann funktionieren. Aber wir könnten die Wahrscheinlichkeit erheblich erhöhen.

Führungskräfteentwicklung braucht Zeit

Dieser Gedanke hat meine eigene Arbeit vor mehr als zehn Jahren grundlegend verändert.

Ich wollte nicht mehr nur fragen:

„War das ein gutes Seminar?“

Mich interessierte zunehmend eine andere Frage:

„Was davon ist Monate später noch da?“

Daraus ist bei People Först unser Blended-Learning-Ansatz entstanden.

Heute begleiten wir Führungskräfte über neun Monate. Präsenz und digitales Lernen greifen dabei ineinander. Kurze Impulse werden mit konkreten Übungen im Führungsalltag verbunden. Reflexion, Austausch und persönliche Begleitung sorgen dafür, dass Lernen nicht neben der Arbeit stattfindet.

Die Arbeit selbst wird zum Trainingsfeld.

Das ist für mich einer der entscheidenden Unterschiede. Denn eine Führungskraft muss nicht in einem Seminarraum beweisen, dass sie ein Kommunikationsmodell verstanden hat. Sie braucht es am Dienstagmorgen um 9:15 Uhr, wenn ihr ein Mitarbeiter gegenübersitzt und ein Gespräch plötzlich ganz anders läuft als geplant.

Entwicklung verläuft nicht geradlinig

Zu echtem Lernen gehört auch, dass etwas nicht sofort funktioniert.

Eine neue Art, ein Gespräch zu führen, kann sich zunächst ungewohnt anfühlen. Eine Führungskraft fällt wieder in ein altes Muster zurück. Ein Vorsatz geht im Alltag unter.

Das ist kein Scheitern.

Das ist Lernen.

Entscheidend ist, ob Menschen die Gelegenheit bekommen, hinzuschauen:

Was ist passiert?
Warum habe ich so reagiert?
Was könnte ich beim nächsten Mal anders machen?
Und dann: wieder ausprobieren.

Deshalb halte ich wenig von Führungskräfteentwicklung, die Menschen mit möglichst viel Wissen versorgt und sie anschließend damit alleinlässt.

Entwicklung braucht nicht immer mehr Input. Sie braucht vor allem mehr Transfer.

Wenn aus Erkenntnis Haltung wird

Am deutlichsten sehe ich das am Ende unserer neunmonatigen Programme. Dann sitzen oder stehen dort dieselben Menschen wie am Anfang. Und doch hat sich etwas verändert.

Nicht bei allen gleich. Nicht in jedem Bereich. Und ganz sicher nicht nach einem perfekten Lehrbuch.

Aber Menschen sprechen anders über ihre Verantwortung. Sie gehen bewusster in Konflikte. Sie erkennen eigene Muster schneller. Sie kommunizieren klarer. Manche haben gelernt, nicht sofort eine Lösung zu liefern. Andere haben verstanden, dass Führung bei ihnen selbst beginnt.

Besonders berührt mich immer wieder, wenn die Teilnehmenden sich am Ende gegenseitig spiegeln, welche Veränderungen sie wahrgenommen haben.

Dann wird etwas sichtbar, das sich nicht mit einem Wissenstest messen lässt:

Entwicklung.

Und genau dafür lohnt sich die Zeit.

Vielleicht müssen wir Erfolg anders messen

Für mich ist deshalb die entscheidende Frage nach einer Führungskräfteentwicklung nicht:

„Wie hat Ihnen das Seminar gefallen?“

Natürlich freue ich mich über begeisterte Rückmeldungen.

Aber viel interessanter ist:

Was tun Menschen drei, sechs oder neun Monate später anders?

Was hat sich in Gesprächen verändert?
Wie gehen sie mit Konflikten um?
Wie führen sie sich selbst?
Was erleben ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter?

Denn Führung zeigt sich nicht darin, wie viele Modelle jemand kennt.

Führung zeigt sich im Verhalten.

Und deshalb glaube ich heute mehr denn je:

Wir sollten weniger darüber nachdenken, wie wir Führungskräften noch mehr Wissen vermitteln. Wir sollten darüber nachdenken, wie wir ihnen ermöglichen, aus Wissen Können zu machen.

Denn am Ende zählt nicht, was Menschen nach einem Seminar wissen. Es zählt, was sie Monate später leben.