Führung lernt man nicht an einem Tag

Warum gute Führung weniger mit Wissen als mit Training zu tun hat

Es gibt diese besonderen Seminartage.

Menschen hören zu, diskutieren, probieren etwas aus und gehen am Ende mit neuen Gedanken und echter Motivation nach Hause.

„Das mache ich ab morgen anders.“

Und dann kommt morgen.

Das erste Meeting wartet. Eine Mitarbeiterin steht mit einem Problem in der Tür. Das Telefon klingelt. Eine Entscheidung muss getroffen werden. Der Kalender ist voll. Und ehe wir uns versehen, hat der Alltag das Seminar eingeholt.

Das ist kein Zeichen mangelnder Motivation. Es ist ein ziemlich menschlicher Vorgang.

Und genau deshalb sollten wir bei Führungskräfteentwicklung über eine Frage sprechen, die aus meiner Sicht viel zu selten gestellt wird:

Was muss passieren, damit aus einer Erkenntnis tatsächlich neues Verhalten wird?

Wissen verändert noch keine Führung

Wir investieren in Unternehmen viel Zeit und Geld in Wissen. Wir erklären Kommunikationsmodelle. Wir sprechen über Konfliktverhalten, Feedback, Motivation, Selbstführung, Veränderung und Verantwortung. Das alles ist wichtig.

Aber eine Führungskraft wird nicht automatisch besser führen, weil sie weiß, wie gute Führung funktioniert.

Zwischen Wissen und Können liegt etwas Entscheidendes:

Tun.

Und zwar nicht einmal, sondern immer wieder.

Ein schwieriges Gespräch anders beginnen. In einem Konflikt nicht sofort in das gewohnte Muster rutschen. Eine Entscheidung klarer kommunizieren. Verantwortung tatsächlich abgeben. Zuhören, obwohl man die vermeintliche Antwort längst kennt.

Das klingt manchmal erstaunlich unspektakulär.

Aber genau dort findet Entwicklung statt.

Im Sport würden wir niemals so trainieren

Ich habe über viele Jahre auch im Mentaltraining mit Fußballmannschaften gearbeitet.

Und etwas war dort vollkommen selbstverständlich: Niemand erwartet, dass eine Mannschaft etwas dauerhaft beherrscht, nur weil es einmal erklärt oder trainiert wurde. Ein Ablauf wird wiederholt. Ausprobiert. Korrigiert. Noch einmal gemacht.

Warum? Weil wir wissen: Können entsteht durch Training.

Bei Führung tun wir manchmal so, als würden andere Regeln gelten. Wir schicken Menschen für einen oder zwei Tage in ein Seminar und hoffen anschließend, dass das Gelernte dauerhaft seinen Weg in einen hochkomplexen Führungsalltag findet.

Das kann funktionieren. Aber wir könnten die Wahrscheinlichkeit erheblich erhöhen.

Führungskräfteentwicklung braucht Zeit

Dieser Gedanke hat meine eigene Arbeit vor mehr als zehn Jahren grundlegend verändert.

Ich wollte nicht mehr nur fragen:

„War das ein gutes Seminar?“

Mich interessierte zunehmend eine andere Frage:

„Was davon ist Monate später noch da?“

Daraus ist bei People Först unser Blended-Learning-Ansatz entstanden.

Heute begleiten wir Führungskräfte über neun Monate. Präsenz und digitales Lernen greifen dabei ineinander. Kurze Impulse werden mit konkreten Übungen im Führungsalltag verbunden. Reflexion, Austausch und persönliche Begleitung sorgen dafür, dass Lernen nicht neben der Arbeit stattfindet.

Die Arbeit selbst wird zum Trainingsfeld.

Das ist für mich einer der entscheidenden Unterschiede. Denn eine Führungskraft muss nicht in einem Seminarraum beweisen, dass sie ein Kommunikationsmodell verstanden hat. Sie braucht es am Dienstagmorgen um 9:15 Uhr, wenn ihr ein Mitarbeiter gegenübersitzt und ein Gespräch plötzlich ganz anders läuft als geplant.

Entwicklung verläuft nicht geradlinig

Zu echtem Lernen gehört auch, dass etwas nicht sofort funktioniert.

Eine neue Art, ein Gespräch zu führen, kann sich zunächst ungewohnt anfühlen. Eine Führungskraft fällt wieder in ein altes Muster zurück. Ein Vorsatz geht im Alltag unter.

Das ist kein Scheitern.

Das ist Lernen.

Entscheidend ist, ob Menschen die Gelegenheit bekommen, hinzuschauen:

Was ist passiert?
Warum habe ich so reagiert?
Was könnte ich beim nächsten Mal anders machen?
Und dann: wieder ausprobieren.

Deshalb halte ich wenig von Führungskräfteentwicklung, die Menschen mit möglichst viel Wissen versorgt und sie anschließend damit alleinlässt.

Entwicklung braucht nicht immer mehr Input. Sie braucht vor allem mehr Transfer.

Wenn aus Erkenntnis Haltung wird

Am deutlichsten sehe ich das am Ende unserer neunmonatigen Programme. Dann sitzen oder stehen dort dieselben Menschen wie am Anfang. Und doch hat sich etwas verändert.

Nicht bei allen gleich. Nicht in jedem Bereich. Und ganz sicher nicht nach einem perfekten Lehrbuch.

Aber Menschen sprechen anders über ihre Verantwortung. Sie gehen bewusster in Konflikte. Sie erkennen eigene Muster schneller. Sie kommunizieren klarer. Manche haben gelernt, nicht sofort eine Lösung zu liefern. Andere haben verstanden, dass Führung bei ihnen selbst beginnt.

Besonders berührt mich immer wieder, wenn die Teilnehmenden sich am Ende gegenseitig spiegeln, welche Veränderungen sie wahrgenommen haben.

Dann wird etwas sichtbar, das sich nicht mit einem Wissenstest messen lässt:

Entwicklung.

Und genau dafür lohnt sich die Zeit.

Vielleicht müssen wir Erfolg anders messen

Für mich ist deshalb die entscheidende Frage nach einer Führungskräfteentwicklung nicht:

„Wie hat Ihnen das Seminar gefallen?“

Natürlich freue ich mich über begeisterte Rückmeldungen.

Aber viel interessanter ist:

Was tun Menschen drei, sechs oder neun Monate später anders?

Was hat sich in Gesprächen verändert?
Wie gehen sie mit Konflikten um?
Wie führen sie sich selbst?
Was erleben ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter?

Denn Führung zeigt sich nicht darin, wie viele Modelle jemand kennt.

Führung zeigt sich im Verhalten.

Und deshalb glaube ich heute mehr denn je:

Wir sollten weniger darüber nachdenken, wie wir Führungskräften noch mehr Wissen vermitteln. Wir sollten darüber nachdenken, wie wir ihnen ermöglichen, aus Wissen Können zu machen.

Denn am Ende zählt nicht, was Menschen nach einem Seminar wissen. Es zählt, was sie Monate später leben.