Regina Först im Gespräch mit Wolfgang Schwenke

RF: Herr Schwenke, Sie waren Trainer in der Handball-Bundesliga und jetzt sind Sie Geschäftsführer für den Fußballverein Holstein Kiel. Wenn Sie über Ihr Führungsverhalten nachdenken: Was haben Sie aus Ihren Erfahrungen als Handballtrainer für Ihre jetzige Management-Aufgabe mitgenommen?

WS: Wenn ich darüber nachdenke … eigentlich alles! Der Sport, das ewige Ringen um Siege, hat mich stark geprägt. Und was ich später in meinem BWL-Studium über Führung erfahren habe, entsprach widerspruchsfrei dem, was ich mir im Sport aneignen musste.

RF: Was ist Ihrer Erfahrung nach das Wichtigste beim Führen?

WS: Wertschätzung. Wem das Gefühl, wertgeschätzt zu werden, längere Zeit versagt bleibt, der steigt innerlich aus. Jemanden zu schätzen, das ist die stärkste Motivation, die ich geben kann.

RF: Gut gesagt, aber viele tun sich genau damit schwer: Wie „tut“ man wertschätzen?

WS: Das ist zuerst einmal eine Haltung und aus ihr entspringen ganz konkrete Taten und gewisse Prinzipien.

RF: Zum Beispiel?

WS: Zum Beispiel Kritik nur dann zu üben, wenn alles gut läuft und alle wunderbar am Ball sind. Dann sage ich: „Dies und das kannst du noch besser machen.“ Aber wenn es sowieso schon schlecht läuft, dann wirkt Kritik wie Essig auf der Wunde: Sie bewirkt nichts, sie tut nur weh.

RF: Wunderbar. Dann frage ich doch noch: Wie kommt man zu so einer wertschätzenden Haltung, kann man die lernen?

WS: In Team-Sportarten wie Handball lernen wir ständig: Der Gesamterfolg braucht alle, egal auf welcher Position er spielt. Daher kann es eigentlich kein „oben“ und „unten“ geben, sondern nur gegenseitigen Respekt auf einer Ebene. Es braucht vielleicht eine schmerzhafte Weile, bis diese Einsicht einsinkt, dann jedoch wächst der Respekt vor jedem einzelnen Beitrag.

RF: Respekt kommt vom lateinischen „respicere“, das heißt so viel wie „hinschauen“.

WS: Genau das ist es. Ich muss einen Blick für die Mitarbeiter haben. Welche Stärken und Schwächen haben sie? Welche Talente kann ich fördern? Ich muss wissen und mich dafür interessieren, wie der andere tickt. Ich muss mich bemühen, jeden so zu sehen, wie er ist. Und das fördern, was seinem Talent entspricht.

RF: Worauf achten Sie dabei?

WS: Es gibt Mitarbeiter, die sind lieber Befehlsempfänger, die man sicher auch hier und da braucht. Andere wiederum wollen mitgenommen werden, sich einbringen. Als Führungskraft muss ich das erkennen und entsprechend agieren. Sonst sind die einen unter- und die anderen überfordert. Ich beziehe, so weit es geht, meine Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse mit ein. Allerdings bringe ich vorher diese Prozesse auf einen einfachen Nenner. Als Trainer wie als Führungskraft muss ich selber einen roten Faden haben und innerlich aufgeräumt sein. Ich muss klar vermitteln können, was ich will.

RF: Und wenn Fehler passieren?

WS: Da kann man aus dem Sport viel lernen: In einem Spiel passieren laufend Fehler. Nur wer nicht läuft, macht nichts falsch. Wichtig ist, was nach einem Fehler passiert: Wie das Team den Fehler auffängt und verwandelt. Im Unternehmen ist es das gleiche: Fehler passieren. Und Mitarbeiter, die Angst vor Fehlern haben, können sich auch nicht leidenschaftlich einsetzen, die fangen an, ängstlich zu kalkulieren statt kreativ und mutig zu sein.

RF: Wie gehen Sie mit Ihren eigenen Fehlern um?

WS: Die gebe ich offen zu. Kein Problem! Wenn allerdings die Mitarbeiter häufiger die besseren Ideen haben und weniger Fehler machen als man selbst, dann muss man sich schon fragen, ob man auf dem richtigen Stuhl sitzt.

RF: Schreckt Sie diese Vorstellung?

WS: Eher schreckt mich die Vorstellung, nur Ja-Sager um mich herum zu haben. Mitarbeiter sind meistens näher am Geschehen, näher am Kunden. Als Führungskraft muss ich ein Umfeld schaffen, wo sich alle frei äußern können. Wenn sie Dampf ablassen, zeugt das doch nur von ihrer Leidenschaft! Leidenschaft kann ich gut nehmen, auch wenn sie als Kritik daherkommt. Diskussionen dürfen heiß hergehen. Danach vertragen wir uns und gehen ein Bier trinken. Auch so eine Erfahrung aus dem Sport.

RF: Ist Leidenschaft nicht ein zu starkes Wort fürs tägliche Business?

WS: Warum?

RF: Wir lernen doch eher, im Business einen kühlen Kopf zu bewahren.

WS: Ich meine Leidenschaft in der Sache: Wer die besseren Argumente hat, bekommt Recht. Es geht um Zielerreichung, nicht um Egonummern und Profilneurosen.

RF: Was halten Sie für die schlimmsten Führungsfehler?

WS: Mangelndes Vertrauen. Wenn ein Trainer nicht an den Spieler glaubt und ihm nicht vertraut, dann wird er keine Leistung bringen. Beim Mitarbeiter ist das genauso. Der zweite große Fehler ist mangelnde Gleichbehandlung. Wie oft habe ich im Sport erlebt, dass ein Spieler nach einem Trainerwechsel aufblühte. Ungleichbehandlung ist absolut demotivierend. Im Sport ist sie sofort messbar für den Erfolg. Und als Geschäftsführer eines Unternehmens erlebe ich es jetzt genauso. Es zeigt sich nur oft nicht so unmittelbar.

RF: Ein Motto zum Schluss?

WS: Es gibt Verluste, aber keine Niederlagen. Wer 100% reingibt bekommt am Ende 100% zurück.

Wolfgang Schwenke begann seine Karriere beim VfL Bad Schwartau. 1987 wechselte er zum Erstligisten THW Kiel. In Kiel blieb er – abgesehen von einer kurzen Unterbrechung– bis 2001. Parallel dazu absolvierte er eine Ausbildung zum Physiotherapeuten und ein BWL-Studium an der Fachhochschule Kiel. 2001 ging er nebenberuflich als Trainer zum Zweitligisten TSV Altenholz. In der Saison 2008/09 trainierte er den Bundesligisten Rhein-Neckar Löwen und führte diesen auf Platz 3 der Bundesliga und ins Halbfinale der Champions League. Für Deutschland bestritt der auf Rückraum links spielende Schwenke 53 Länderspiele, in denen er 96 Tore warf. Zum 1. August 2009 wechselte Schwenke die Sportart und übernahm als Geschäftsführer die Verantwortung und personelle Leitung der Geschäftsstelle, des technischen Spielbetriebes sowie der Marketing- und Vertriebsabteilung beim Fußballverein Holstein Kiel.

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